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王致遠:海爾模式創新下的生產變革

來源:中國標杆學習俱樂部 發布時間:2020-07-22 18:02 標簽:海爾模式(1)生產變革(1)

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內容來源:2020年4月14日,博石教育集團主辦的【2020全球標杆學習線上高端峰會】博石•標杆微課第54場直播。
講者簡介:王致遠,海爾集團多年中高層管理經驗,曆任TQM全麵質量管理辦公室主任、分廠廠長、製造部部長、管理部部長,主要負責企業管理、人力資源、精益製造、成本管控、平台建設、文化建設等。

各位朋友,大家好!今天跟大家分享的主題是“海爾模式創新下的生產變革”。


 一、現代企業三大管理導向
 
21世紀後,企業有三大管理方法:第一是戰略聯盟,第二是流程再造,第三是標杆管理。
 
1.戰略聯盟
 
戰略聯盟就是圍繞企業發展戰略,尋找戰略在落地過程中的短板,想方設法去借力。


比如收購兼並、資產重組、資本運作,這都屬於戰略聯盟。
 

2.流程再造
 
對於企業而言,流程再造就是自己給自己動手術。


當一個企業發展到一定階段必定會出現“大企業病”,當出現“大企業病”時該怎麽辦?


需要架構重組,流程再造。
 
企業到底采取什麽樣的組織架構?


直線式、職能式、事業部製、矩陣式、扁平化、還是平台化?


組織架構確定後,相應的流程就要做調整,所以架構重組和流程再造是一對孿生兄弟。
 


3.標杆管理
 
標杆管理有四個節點:


一是樹標,就是找參照物,跟誰學;
二是對標,即學什麽、怎麽學;
三是超標,對標之後怎麽做才能超標;
四是創標,即青出於藍而勝於藍。 


今天我們以海爾作為參照物,先近距離了解一下海爾。


海爾的發展過程共分為六個戰略階段,每個階段都有一定的管理模式。為了便於理解,我把海爾36年的發展劃分成三個
階段:


第一階段:1984年到1998年,生產模式以規模生產、批量生產、重複生產為側重點;


第二階段:1998年到2012年,海爾的生產主要做的是;


第三階段:2012年戰略轉型之後的生產模式就是智能製造。
 


從規模生產到,再到智能製造,三個階段的生產變革通過海爾管理模式在生產流程中的推進體現出來。


因此,每個階段的生產變革都有創新的管理模式在助力。
 
 二、規模生產下的管理模式


海爾第一階段的生產模式是規模生產,支撐這一階段的管理模式是OEC(Overall Every Control and Clear)管理模式。


海爾的OEC管理模式是精細化管理和目標管理的結合體,也就是3A(Authentication、Authorization、Accounting)加上MBO。
 
規模生產的優點是生產效率高、生產組織成本比較低、一天轉產次數少,一個模具好多天才換一次。這對生產管理人員而言,省心省力,這就是規模生產的優點。
 
但它的缺點是容易出現批量化的質量問題,其次庫存也不好控製。
 
 
大規模生產對人的協作化要求不高,也就是一人多能,“多能工建設”就是在中提出來的。
 
第一階段的規模生產由3A管理、精細化管理和MBO目標管理支撐,總的來說,有利有弊。
 
其中精細化的管理有五個特征:


第一,數據化,準確化,信息化;
第二,標準化,規範化和職業化;
第三,以人為本;
第四,全員參與;
第五,持續改進。
 
 三、階段的管理模式


海爾第二階段的生產模式是,助力推進的管理模式是內部模擬市場化、人單合一和自主經營體SBU(Strategic Business Unit, 戰略業務單元)。
 
1.內部模擬市場化管理模式特征
 
內部模擬市場化是把一個單位變成利潤中心,海爾在2005年將利潤中心進一步下沉。


每個生產車間、每個工段、甚至每個班組都變成了一個利潤中心。


海爾給每個經營體都會確定目標利潤,隻要賺夠企業費用,留足企業利潤,剩下就由團隊來分享。
 


自主經營體助力了的推進,還建立六大機製:市場機製、契約機製、競單機製、官兵互選機製、按單聚散機製、人單酬機製。



這些機製共同推進海爾自主經營體製的實施。
 
海爾通過經營體費用控製看板的方式推行。借助看板可以看到經營體的短板以及管理過程中的側重點。
 
比如經營代表想通過降低人工總成本,來增加利潤,怎麽辦?隻能提高勞動生產率,提高員工技能水平,想方設法在方方麵麵做改善。


假如總人工成本下降,員工平均人工成本下降,員工就不會跟著經營代表幹。通過六大機製中的官兵互選機製,員工就有權利彈劾經營代表。
 
規模生產裏有個關於質量損失的指標叫合格率,但在階段變成一次合格率,也叫直通率。


經營體要把每天產生的質量損失統計出來,假設目標利潤50萬,隻有利潤超過了50萬,經營體內部才能分享利潤。
 
控製看板裏有一個簽單日清。什麽是簽單日清呢? 


六大機製中有一個競單機製,經營體有設計產能,如果分配的任務沒有達到設計產能,那麽經營體就可以搶單。


如果經營體日常目標利潤完成得非常好,那在搶單中就占據優勢。
 
經營體費用控製看板深刻地反映了海爾自主經營體對的推進過程。一個經營體中,班長、工段長既要像員工一樣去行動,也要像老板一樣去算賬思考。


經營體費用控製看板表看起來很精細,但到了這一階段實際上是精益。


精細和精益有什麽不一樣?我個人的理解是精益等於精細加效益。



不僅要把精細做到位,還要有效率。沒有效率的精細沒有意義,精細要實現增值,不增值的精細也沒有意義。所以精細是過程,精益是結果
 



2.的核心
 
的核心是杜絕浪費、消除浪費。關於浪費,海爾在推行過程中排查出了七大浪費。
 
① 不平衡的浪費
 
這裏的不平衡是廣義的概念,隻要出現不順暢的情況,統稱不平衡。


比如說設備出現異常停機是不平衡,出現安全事故是不平衡,比如設備的OEE指標過低,也會導致不平衡。
 
什麽是OEE呢?
 
OEE=時間開動率*性能開動率*合格率,時間開動率=(負荷時間-計劃內停機時間)/負荷時間。
 
當管理不到位,異常停機較多,時間開動率就會下降。還有像設備越老化,性能開動率越低,耗費同樣的電量,但是產出會下降。
 
② 庫存的浪費
 
庫存是萬惡之源。海爾把庫存分成五類:原材料庫存、產成品庫存、中間產品庫存、備品備件庫存與低值易耗品庫存。
 
今天海爾的倉庫叫分撥中心,最多存儲24個小時。


中間產品庫存靠ERP(Enterprise Resource Planning,即企業信息化資源係統)和JIT信息化資源係統(Just In Time準時生產製)進行控製,實現準時生產。
 
實際上海爾從第二個階段開始就一直在控製庫存。


1998年海爾在戰略轉型時,提出“三零”目標:零庫存、零距離、零運營資本。


2005年提出:零庫存、零距離、零預期。


2012年提出:零庫存、零冗員,零簽字。
 
③ 過量生產的浪費
 
過量生產跟庫存有一些相似的地方。海爾是如何控製過量生產的呢?是通過ERP和JIT。
 
應用ERP係統之後,按照“6定”原則配送物料,定單、定時、定人、定點、定量、定額。


JIT, Just in time,準時生產,就是下工序要什麽,上工序就生產什麽,客戶不要就不能生產。
 
④ 過分加工的浪費
 
解決過分加工的浪費就要想方設法把作業的標準固定下來。


通過SOP(Standard Operating Procedure ,即標準作業程序)和SIP(Session Initiation Protocol,即會話初始協議)來控製過分加工。


在充分了解客戶需求後,把客戶的需求轉化成相應的技術文件,再將技術文件轉化成SOP作業指導書和SIP檢驗指導書來杜絕過分加工的問題。
 


⑤ 不良品的浪費

 
海爾如何控製不良品?正常的生產流程中質量管控有四個環節:
 
第一個環節:IQC入廠檢驗,即原材物料的入廠檢驗;
第二個環節:IPQC,即工序質量檢驗;
第三個環節:FQC終檢;
第四個環節:OQC出貨檢驗。
 
規模生產情況下,一直是這四個檢驗節點。但是推行後,要排查浪費,消除一切不增值的東西。
 
現在海爾的質量檢驗環節隻留下了終檢FQC與理化實驗室的IPQC。質量是幹出來的,不是檢出來的,檢驗出不增值,就要消除。
 
的兩個支柱是自動化和準時生產,而兩大基礎是全麵質量管理和並行工程。
 
⑥ 搬運的浪費
 
搬運不增值,做的是無用功。所以如果要做,工廠、設備的布局設計應該做好前期工作,杜絕搬運。
 
⑦ 動作的浪費
 
工作的時候經常轉身,而轉身屬於動作的浪費。


動作研究中有一個原則,能用手操作的不用手腕,能雙手操作的不要單手,盡可能手腳並用。在手臂半徑範圍之內操作,少轉身,這都是動作的經濟化與合理化。
 
規模生產階段,管理者很少去關注動作的研究。但中,我們必須要去做動作研究。生產管理人員要把工作做細,做生產就要耐得住寂寞,經得起誘惑。
 
3.的外延
 
精益管理是以為核心延伸出來的,所以精益管理的外延更大一些。
 
① 績效管理
 
第一階段規模生產時的管理模式是OEC,OEC中有一個目標管理,MBO目標管理要落地,必須借助績效考核,所以在第一階段要關注績效考核。
 
但是到了階段,就要想方設法把績效考核做成績效管理。這兩者是不一樣的。


績效考核是過程,績效管理是流程。


績效管理由五個過程組成,績效計劃與統籌、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效反饋與麵談、績效改進與提升。規模生產側重在績效考核上,而要做的是績效管理。
 


② 人力資源管理
 
規模生產階段注重人力資源的管理,但到了階段則注重人力資本的管理。


企業人力資源管理的發展經曆了人事管理、人力資源管理和人力資本管理三個階段。
 
資本是增值了的資源,資源是未經開發利用的資本。


規模生產階段下的班長、車間主任、工段長到了階段連稱呼都變了,整個團隊叫經營體,班長、工段長、車間主任就是經營代表。
 


③ 現場管理
 
規模生產階段的現場管理有兩個階段,剛開始是傻瓜現場,做的是目視化工作,包括顏色管理、看板管理、標識管理、定製管理、標準化管理,這都是靜態的。


後來發展成柔性現場,要發揮員工的活性化。規模生產下的現場管理是傻瓜現場和柔性現場相結合,動靜結合、形神兼備。
 
規模生產兩個階段的現場管理對於6S解釋也是不一樣的。
 
傻瓜現場下,
 
1S整理,要與不要,一留一棄;
2S整頓,分類存放,標示清楚,擺放整齊;
3S清掃,按照一定的頻次清理;
4S清潔,對前三3S的保持;
5S素養,是養成習慣;
6S安全,是否決項目。
 
 
但是到了柔性現場,解釋就變了。
 
整理是發現問題; 整頓是分析問題; 清掃是解決問題;清潔是使問題歸零;素養不再是養成習慣,而是自主自發;安全沒有變化,還是一個否決項。
 
階段打造的是一種利潤現場。想要現場有利潤,員工要做增值工作,開展杜絕浪費活動。


四、海爾智能製造生產變革


到了第三階段,助力智能化推進的管理模式是創客模式下孵化小微的打造。


海爾在2012年進入網絡化戰略轉型時期,提出了“三化”,分別是市場個性化、企業平台化、員工創客化。
 
過去市場也有個性化,但是由於互聯網的限製,企業沒有大數據,所以不能夠獲取真正的市場需求。


但是現在互聯網實現了企業跟市場之間的零距離對接,個性化企業第一時間就能夠獲取到市場要什麽。


這樣一來,企業就要實現平台化,生產產品的企業要轉型成為生產創客的平台。在這個平台上,有無數的小微企業孵化裂變出來,這就是員工創客化。




智能製造特征

 
① 精準設計
 
階段的生產特點是按單生產,生產現場的產品事先都有訂單。


智能製造也不限於按單生產,還有按照客戶的需求進行精準設計。


智能製造階段,精準性往提前了,從設計階段就實現了精準設計。
 
創客團隊利用互聯網與市場進行交互,你要什麽,我的設計師就設計什麽,在設計階段就已經有了比較靠譜的訂單量,接下來才進入精準的生產階段。
 
自主經營體和小微有什麽不一樣?


比如第二階段自主經營體的目標利潤是50萬,超值完成以後自主經營體分享,進行一係列虛擬核算。


但是到了孵化小微階段,決策權、經營權、用人權、分配權四權做了完全讓步,小微企業也注冊了法人單位。


並且通過跟市場交互了解產品痛點,做精準的設計、研發和精準生產。
 
因此,智能製造第一個方麵是把精準性往前提,把相同需求進行合並同類項,實現下多品種、小批量的規模生產。
 
到了智能製造這個階段,是大規模、多品種、多批量的定製。通過實現精準設計訂單的階段來保證它的精準性,做到合並同類項,以實現大規模的定製。
 
② 兩化融合
 
兩化融合就是在生產現場要實現設備的自動化和管理的信息化兩化融合。
 
目前我國企業的現狀是設備的自動化程度相對比較高,但在信息化推進上還有困難。


設備的自動化好實現,但是難在設備和設備之間的鏈接,通過信息化鏈接進行機器交互。這裏就涉及到了工業化4.0。


工業化1.0稱為機械化,工業2.0是機電一體化,工業3.0是自動化,工業4.0是智能化,在3.0和4.0之間,還有3.X代表的信息化。
 


目前困擾中國企業智能製造推行的主要難點還是在信息化的推進上,實際上就是ERP(Enterprise Resource Planning)。


雖然現在相當多的企業上了ERP,但是真正將ERP運用徹底的沒有多少家。
 
員工經常抱怨數據采集不準,這其實跟係統沒有關係,而是跟企業的精益化管理水平息息相關。
 
也就是說,在第三個階段,信息化是個攔路虎,並且往往第一個階段和第二階段,信息化就做的不到位。
 
第二個階段中提到物料配送要做到“6定”,定時、定人、定單、定點、定量、定額。


物料送到固定的位置,誰接收?什麽時候送?一次送多少?物料對應著哪個訂單?都有統一的規定。
 
至於出現物料損失導致不能完成訂單的情況,實際上,最主要的原因還是精益管理沒做到位,給信息化造成了困難。
 
如果日清工作做得不到位,沒有當日事當日畢,就會影響信息化的推進。這涉及到第一個階段的精細化管理。


精細化、精益化管理不到位都會阻礙第三階段智能製造的推進。因為智能製造不光是設備的自動化,還包括管理的信息化,這很重要。
 
我們的智能化之路還比較漫長,需要固化精細化、精益化。


推進過程當中有很多好的觀念、思路、工具、方法也需要繼續固化下來,為智能化之路來打好基礎。
 
總體而言,張瑞敏先生將海爾的價值觀概括為 “人是目的,有生於無”,受道家文化的影響很深刻。


支撐核心價值觀的還有兩句話,“和而不同,自以為非”,來自於論語“君子和而不同,小人同而不和,自以為非”,企業要不斷否定自己、顛覆自己。
 
創新是這一家企業真正的核心。三年一大變,一年一小變,不斷進行求新、求變、變革。這也是海爾核心的本質。
 
創客推進三原則
 
支撐智能製造的模式叫創客模式,創客模式有3點特征:
 
① 小微做目標
 
以打造小微作為創客模式的目標,在海爾的優勢平台上孵化裂變出小微。小微分很多種,虛擬小微、轉型小微、孵化小微,還有生態小微。
 


② 平台做資源

 
以開放的平台為全球創客提供創業的資源,既有內部創客,也有外部創客。
 
③ 激勵做保障
 
實際上,在海爾發展過程當中,都是以激勵為主線,為創客提供保障,不斷升級、創新管理模式。
 
比如OEC模式下,激勵主要體現在績效、獎懲,做績效考核, KPI用的最多。
 
也有人會問不用BSC(Balanced Score Card,即平衡記分卡)嗎?


BSC和KPI比較起來,BSC覆蓋外部維度、內部維度、財務維度、成長維度,維度比較全麵,但是在實際推行中,還是借助於KPI。
 
海爾推行內部模擬市場、人單合一和自主經營體時,激勵是以強調分享為主。
 
 
2012年開始,海爾不光把分享做了進一步的深化,同時還創新了一種激勵手段,就是在孵化小微中,實施股權激勵,這在過去是沒有的。
 
因為孵化小微是由原先的一個項目小組,研發自主經營體轉變來的,都是小本生意,沒有占據企業大量的資產,實施起來較為容易,也便於吸收全球頂尖人才。
 
 
創客推進四步驟
 
創客模式的四個步驟主要是指孵化小微的四個步驟:
 
第一步,創客市場;
 
不是所有的科研項目、自主經營體都要轉化成小微,所以創客市場要做市場調研。
 
第二步,創客實驗室;
 
創客實驗室是自主經營體,在這個經營體下,小微化運作要進行路演、要有商業計劃書。但並不是所有通過創客實驗室的自主經營體都可以注冊成為小微。
 
第三步,創客工廠;
 
創客實驗室的新項目形成批量生產,同時在同行業當中有話語權,有主導權,有一定的地位,才能進行注冊為創客工廠。一旦注冊成了孵化小微,權利就變大。


自主經營體原先的決策權、經營權、用人權、分配權,都有一定的限度,但是到了孵化小微階段,這四個權利就完全讓步。
 
再進一步發展,可以吸引風投,但是不管怎樣發展,海爾不會失去它的控股權。發展到了一定程度,海爾還有優先回購權。
 
第四步,創客銀行;
 
企業做大到一定程度可以吸引風投,可以作為一個正常的小微化企業運作,也可以建立相關的部門和機構。創客銀行是指企業可以在二級平台上繼續進行孵化。
 
五、結語


智能製造的兩化融合是設備自動化和管理信息化。


工業化4.0對我們的要求,實際上就是自動化。企業可以花錢實現設備的自動化,但是管理的信息化其實是在考驗企業的管理水平。
 
精細化、精益化做不好,信息化就很難。有人說數據采集不準確、流程不合適也會影響信息化,這確實也是個問題。


信息化資源係統有一套規定流程,有時候在實際工作當中改變流程,對信息化的推進也會帶來一些影響。
 
最後我們打造出一個互聯互通的智能工廠,設備的自動化和管理的信息化,最終就呈現出無人化,少人化。


隻要一台關鍵的設備停下來了,可能整個生產線的設備都停下來,實際上這是固化了的思路。
 
在這樣的智能工廠裏,每個訂單的客戶都可以通過網絡了解自己的訂單產品處在哪個生產階段,這也是我們的最終目標:打造互聯互通的智能工廠。
 


今天以規模生產、、智能化生產為主線,給大家做了一個關於生產變革的簡單分享。最後有三句話分享給大家:

 
第1句話,“生產很枯燥,但是你鑽研進去後,就會發現生產是很有魅力的,但是需要我們耐得住寂寞,經得起誘惑”。
 
第2句話,“學而不思則罔,思而不學則殆”,互動、交流學習要與獨立思考結合起來。
 
第3句話,“橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同”。本身管理不是自然科學,不是非白即黑,感覺有用,就落地,覺得有一些保留意見,就僅供參考。


以上是我今天的分享,希望大家有所收獲。
 

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