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豐田現場班組長的一天

來源:未知 發布時間:2020-03-08 19:03 標簽:班組長(10)現場(3)

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每一個企業中,當某一職能人數超過一定人數的時候,就會設立小組長,方便事務就地管理和信息的上傳下達,這方麵日本企業做的特別好。



譬如豐田,小組是豐田組織結構的基本單位。豐田認為工作小組是傳播豐田文化的主要機製,如果沒有車間高效的工作小組,豐田生產方式就不可能發揮作用。


豐田認為每一個人的管理幅度有限,一般一個組長管理8-10個人為宜。


小組長承擔著包括回應安燈呼叫、審核標準化工作、確保遵循安全和工作程序、推動解決問題程序在內的許多重要任務,這其中不僅僅是技術問題,還包括維持小組內部的信任和尊重。


組長也是計時製員工,他不僅熟悉小組中所有的工作,在緊急時可以隨時替崗,而且還承擔一些離線責任,質量檢查、小組培訓和問題處理等。


豐田的標準是組長50%的時間在線從事流程中的工作,剩下50%的時間離線處理安燈問題,指導和支持小組成員問題處理。


所以,如果一個車間有40名員工和4個組長,則任意一天都會有2個組長在線生產,2個離線的組長做40名員工的支持工作,循環往複,然後4個組長再向一個主管匯報。


豐田在全世界一枝獨秀,與它強大的基層團隊運作密不可分。

豐田班組長的四大作用:



一是組織生產


小組長首先是每天的生產計劃安排,物料供應檢查,設備狀態檢查,作業指導書確認,成員狀態觀察交流以及當班任務分解,還要確認首末件產品質量是否合格等,總之必須保證正常狀態下的任務必須正常完成。


二是問題解決


生產過程中,不管是物料問題,還是設備問題,還是安裝操作問題,亦或是上遊流下來的半成品不符合該工序要求,或者是生產出來的產品自檢不合格且無法判斷問題出在哪裏。


小組成員在規定時間內不能解決時,小組長聽到成員的呼喚必須快步走到現場,和員工一起判斷處理,如果當組長也不能在節拍時間內解決完畢,必須第一時間上報主管等。


三是培訓改善


豐田對於人員的技能、工藝、質量等培訓教育一直不遺餘力,認為對員工培訓是最劃算的投資。


豐田一線講究多技能工的培養,一人操作多台,或一人操作多工序都是司空見慣的事情,這與平時班組長認真的教,員工認真的學是分不開的,教學相長。


另外組長還引導、輔導員工進行工作改善,每一個組長都是稱職的教練員。豐田開展的好,訣竅全在一線堅持的好。


四是績效反饋


豐田一線員工采用的是計時製,按上班時間拿錢,並不像國內普遍采用的計件製。


實際上,管理水平高的實施計時製方便,反之實施計件製方便。


日本企業注意每個人每天工作表現的即時反饋,問題絕不過夜,這個重任就落在組長身上,否則一下班居酒屋哪會那麽人滿為患,都在交流溝通呢!


日本企業普遍實施的是年功序列製,一般不會裁人,按照常理應該更難管理,實際上恰恰相反,組長們平時的反饋評價工作功不可沒。


由於小組長部分或全部脫產,在國內一般經營者舍不得,畢竟少了一個幹活的,有點虧。


實際上,他搞錯了,一個稱職的小組長可以激發和有效組織一個團隊的工作。


假如一個團隊10人,每人提升10%效率,就會多出1個人來,組織得好,提升20、30%也不在話下,有些企業屬於算了小賬,丟了西瓜。


就像很多企業,還是實體製造企業,規模已經達到400-500人了,還舍不得設立專職的工藝人員或IE人員,認為都是吃閑飯的。


孰不知,這樣一個人可以節約3-5個人,因為工裝夾具的改善、流程的改進、產線的優化可以提升10-30%的生產效率。


工藝指導書的完善、防呆防錯的措施、工藝的改進可以減少多少次品和返工,質量成本可是數年居高不下,等等。


工藝人員或IE人員的作用就是畫龍點睛之筆,就是雪中送炭之舉,沒有初期些許的投入,哪有往後涓涓的回報?班組長也一樣。


班組長也要有班組長的樣,你必須是技能的佼佼者,是全麵手,隨時堵槍眼;


你必須要有為大家服務的心,幫助大家,為大家解決問題,不能使性不耐煩;


你必須要有公信力,分配工作不偏不倚,考評評價不偏不倚,珍惜這個崗位,它是你成長的第一個階梯。


請企業重視班組長的成長,班組長也要珍惜這個職位,相得才能益彰。


現在社會流行阿米巴、三人小組、去中心化、無邊界組織等等,都是強調小團隊重要性的另一說法。


Toyota 現場班組長 的一天
豐田在中國的大型車輛工廠班組長一天工作安排的流程。幫助你認識在豐田的現場靈魂的狀態
TL的一天——作業前 項目
1.問候
2.出勤及入廠
3.確認交接記錄

業務內容 到公司後精神飽滿地跟大家打招呼,問“早上好!” 確認部下出勤情況及設備、照明開關是否打開 檢查另一班的交接記錄並把握現狀 (設備及生產線問題、改善狀況等) 把握及報告出勤情況及接受GL的指示
頻率 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班 1次/班
負責人及流程 TL→TM GL or TL GL GL×TL GL→TL 全員 TL→TM TL TL
4.GL&TL會議 接受對應GL的其他指示
5.準備體操
6.班前會

 
以班為單位自發地進行準備體操 傳達聯絡事項及作業指示:提醒安全問題,觀察部下健 康狀況,強調公司勤務製度,指導TM執行請假手續。 補充小件零件&作業前點檢狀況的把握 零件等準備情況的把握及報告
7.補充小件零件; 作業前點檢作業
豐田現場班組長的一天
TL的一天——作業中1 項目
業務內容 頻率 1次/班
負責人及流程 TL
1.明確本組負責車輛 作業開始第1台車輛的表示及填寫各個傳票 由於內部原因造成滯後 作業滯後的對應、異常處置、返修 經常性滯後工位的改善及指導
發生時
TL→GL
2.作業的指導及確認 由於外部原因造成滯後 向GL報告 按GL指示對應 發生時 TL→GL
檢查TM的違反規定及不安全行為並指導
隨時 隨時 隨時
TL→TM TL→GL TL
3.檢查安全 報告設備不安全狀態及帶病位置
4.觀察作業
確認是否遵守手順書、要領書&指導

TL的一天——作業中2 項目
業務內容 把握問題內容,製定對策&開展 確認外觀質量 1次/2H 發生時 GL GL
頻率 負責人及流程
5.質量檢查 重要問題的確認&指定指示對策
填寫管理項目的數據(抽檢扭矩、液量等) 把握&報告問題內容,接受指示後實施對策,再發防止
1次/班
GL
6.異常處置 (裝配、設備)
確認設備故障、接受恢複指示、實施 實施線內、線外的返修 對應安全、質量、生產等方麵發生的問題 對臨時對應對策申訴意見、接受指示並實施
發生時 發生時
GL→TL GL→TL
發生時 發生時 發生時
TL→GL TL→GL GL→TL
7.突發問題對應窗口 組內不能對應部分申訴意見 接受離線車的對應指示、實施(缺錯件、設備問題)
豐田現場班組長的一天
TL的一天——作業中3 項目
業務內容 補充&管理生產所需零件 看板回收 發送指示 發生時 發生時 GL or TL TL→GL TL→GL
頻率
負責人及流程
8.確保生產用零件
挑出零件的把握&向GL報告 缺件對應(搬運零件)接受GL的指示
輔助材料的管理&接受GL的指示、搬運
隨時 發生時 發生時
GL→TL GL→TL→GL TM→TL→GL
9.設計變更切換對應 實施零件、規格變更時對應、報告
10.生產指示單變更 (量產變更時) 指示單的記號變更、追加、討論、依賴、
確認
11.改善活動
找出生產、質量、安全的隱患並報告
隨時
TL→GL

TL的一天——作業中4 項目
12.降低成本活動
業務內容 查找和降低成本有關的因素、提案
頻率 隨時
負責人及流程 TM、TL→GL
13.所需物品的準備
生產活動所需用品的管理、回收、準備依賴 (工具、勞保用品等)
14.人員管理
班內人事、健康管理、指導、報告 和TM打招呼 為了不影響生產、質量和安全方麵,指示並實施 整理、整頓、清掃、清潔
發生時
TL→GL
隨時
TL→TM
15.4S
隨時
GL→TL→TM
16.材料、加工廢品管理 把握加工廢品的發生狀況&追究原因,實施對策
隨時
GL→TL→TM
17.提出議案提議
班內的創意工夫,嚇一跳提案等
隨時
TL→GL
TL的一天
TL/SL的一天——作業後 項目
1.參加班長會
業務內容 小結1天的生產活動狀況和商討關於明天的生產安 排,並接受指示,做好交接班記錄 為了不影響生產、質量、安全方麵,指示並實施 整理、整頓、清掃、清潔 接受當日重點項目的質量檢查指示並實施(發生 問題的部位、要發生問題的部位) 確認打卡、及時記錄出勤情況、合理安排加班並 申報上級批準 誠懇地向TM們說:“今天辛苦了!”
頻率 1次/班
負責人及流程 GL×TL/SL
2.4S
3.生產線的質量確認 (離線~各組)
4.勤務管理
定期的
GL→TL/SL→TM
1次/班
GL→TL/SL→TM
1次/班
TL/SL→GL
5.慰問家屬
 
1次/班
TL/SL→TM
6.回家&離開工廠
關閉設備、照明開關;監督班車規定遵守情況
1次/班
GL、TL/SL
TL的一天
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